万博平台开户,万博平台,万博平台几点开几年前斯蒂芬埃洛普接任诺基亚首席执行官后,他最引人注目的干预措施之一是燃烧平台备忘录。至少可以说,2011年2月埃洛普发送给诺基亚员工的电子邮件中的关键句子是:“我们在自己的燃烧平台上投入汽油。我相信我们缺乏责任感和领导能力来协调和指导公司通过这些破坏性的时期。“ 从那时起,他开始做出自己的决定,而不是试图将诺基亚的各种历史规划流程带入某种团结和成功。 你可能会说他做出了灾难性的决定并且限制了诺基亚的选择 - 但是他做出的决定显然让公司摆脱了一条看似不稳定的发展道路。总之,他做出了决定,而他的前任已经失去了诀窍。 我们假设公司做得比较好的一件事就是做出决定。然而,我怀疑存在决策危机,埃洛普的介入只是其中一个例子(燃烧平台的前后)。 除了一些光荣的例外,公司没有理性的决策过程,可能导致他们走上坏道路或创造富有成效的新路径。他们不知道如何改造以满足今天的条件。这是一个与人才一样的过程危机。 管理人员并不愚蠢。更重要的是,决策制定是一种社会有限的活动,其主动性和合理性的范围有限。这是目前企业流程如何建立的结果。 在过去的三个月里,我参与了一个引人入胜的项目,看看大公司如何做出关键决策。我刚才的强烈声明是这项研究的结果。 这项研究受到了燃烧平台备忘录等时刻的,大型公司所说的时刻 - 我们做出了所有错误的决定。它特别关注公司如何决定创新和转型。 我与Apigee研究所所长,微软前开源策略总监Bryan Kirschner一起从事研究工作(到目前为止,我已采访了29家公司,这些公司进行了深入,30-60分钟的采访,并且Bryan进行了定量研究调查300)。在透明度上,我的参与资金来自Apigee,API管理公司和研究所的最终所有者。 结果的第一部分现在发表在一篇名为Swapping Innovation for Transformation,Core Competency for Fluid Core的论文中。它建立在我在6月发表的流体核心论文中提出的一些问题的基础上。 像诺基亚和RIM这样的公司瘫痪的是,无法在不确定的时期增加他们的选择,然后做出正确的决策,不愿意解决新的基础设施,人员和创新问题。换句话说,他们没有将创新作为转型的工具,而问题的很大一部分是错误的决策过程。 我将更多地回顾这项研究,但目前我试图做的是根据深入访谈创建一个更好决策的清单。 1.腾出空间向前投射。你很惊讶很少有公司这样做。通常在没有正确信息和流程的情况下做出决策以优化结果r以使决策适合于正确的背景。听起来很明显,但有些公司实际上却避免了决策过程。正如一位受访者所说,她的公司在面临危机时只做出了重大决策,而且往往为时已晚。事实上,他们经常推迟决策,直到他们成为危机。他们比起寻找一个真正的互动过程更容易对抗火灾,在这个过程中,同行可以共同决定。 2.推迟投资回报率。为项目的发展创造空间,通常意味着推迟财务指标。许多具有强大决策能力的公司将其标准限制为ROI / NPV等财务指标。使用这些标准很难进行转型,即使决策更容易在数字下降时也是如此。我采访过的许多具有强大投资回报率文化的公司在其基础能力方面投入很少。说够了。然而,如果不提高基础能力,就不可能适应未来。 3.按比例进行转型和创新。赚取数十亿美元的公司避免花费在具体的转型步骤或耗资数百万的重大创新上。我们甚至遇到了一些公司,这些公司将从创新预算中收回以“创造他们的季度”。 4.离开线性轨道。公司被最近的创新理论所包围,如开放式创新,或多或少要求公司产生越来越多的举措,越来越多的项目。但新的开放式创新项目并不一定与战略相关。开放式创新世界需要制定限制和指导新项目的战略选择。没有它就不要做O万博提供全亚洲最精准的盘口数据最人性化的投注赔率更有亚洲一流领先的提前结算玩法等你来体验!I。 5.放下舞台门。一些公司正在超越阶段性决策,即在项目的固定阶段将新项目推向决策委员会面前的做法。他们谈论的是“毕业”,关于成熟项目和发展项目中人员的能力。他们提到了一个更成熟的谈判过程,这个过程涉及到将要运作的项目类型以及将要运行它们的人的要求。实际上,他们避开委员会以及支持能力的阶段门。 6.投资于人们的决策能力。正如我之前所说,很少有公司投资于他们的基本能力,或者他们的人员。他们希望在组织中以某种方式“完成它”的一些灵感或疯狂的企业家类型的背后进行创新。或者他们希望与委员会结构合作以强制执行项目,或者找到外部专家来拒绝那些看起来不合适的项目。很少有人认为在创新过程中将自己的员工作为必备品。 7.质疑决策模型。什么应该取代严格的ROI / NPV类型决策模型?一家公司将财务指标视为发现过程的一部分。换句话说,你随身携带就会发现。我在这里有自己的看法 - 认为我们有几个信息社会决策模型,如客户参与。我们需要加强这些,以便他们在决策过程中有更正式的位置(见第12点)。 8.追求有意识的决策。很多公司都乐于让市场决定决策,特别是那些有收购记录的公司。他们希望在不存在的地方创造一种团结感。不要沮丧想要创新的人?我们不能扰乱市场,我们必须提供数字。如果它被视为转移,它们会抵制任何转变感。结果是没有思考的决策。 9.超越品牌。对于那些对品牌着迷的公司也会发生类似的情况他们在坚持核心竞争力方面做得太大了,因为这与他们的品牌建设和无形资产价值密切相关。它还创造了一个自上而下的CEO主导文化。 Apple这样的大公司可以做到这一点。像宝马这样的公司也很擅长。但如果没有强大的决策权力,以及真正的CEO卓越性,该品牌就可以成为一个磨刀石。 10.建立转型叙事。做出重大决策需要一个转型叙事 - 决策是部分逻辑,但更重要的部分是情感和灵感;转型叙事必须包含这些方面。伟大的公司(Autodesk浮现在脑海中,但通常的嫌疑人也在那里,如谷歌)讲述变化的故事,而不仅仅是迫在眉睫的灾难。它为新类型的决策创造了空间。 11.避免等待危机。我们的一位受访者是一家大型汽车制造商的高管。他的投诉?尽管汽车行业出现了大量危机,但他的公司从未感到受到过足以做出激进决定的威胁。他们处于一切照旧的模式,在危机爆发之前不会转变。 12.进行社会决策制定。举办黑客马拉松和果酱等活动的公司往往没有流程来决定这些社会创新活动的产出。那么他们有一些新的原型?所以呢?他们与战略有关吗?有办法为他们安排一个地方吗? 13.了解加速服务经济中的下游议程。公司仍然过度关注创新的前期市场方面,并未对下游活动做出决策。如果您想运营一个生态系统或建立一个客户社区,那么您需要做出一系列决策来决定如何以及以何种成本各种收入来源。公司需要采用结构化方法来制定下游决策b因为收入不再是关于客户拉动货架的产品的利润率。 14.寻找不确定性减少工具。我们发现公司对NPV或商业计划等确定性工具感到满意,但并未真正寻求不确定性减少工具,富有想象力的情景以及在不可预测的时期建立一些合理性的智力工作。现实情况是,没有那么多这样的工具,但有必要投资减少不确定性作为降低风险。我推荐GigaOm的Vector Roadmap工具。我在这里用它。 15.发展流动核心能力。最后,我们发现许多公司坚持认为他们坚持核心竞争力,即使所有的证据都是他们正在开发新的并且朝着一些新的方向发展。我们必须开发一种围绕能力的新语言,以及公司的核心内容。核心目标是生存和长寿。核心竞争力是指将您带入有利可图的方向,以确保您实现目标。 在Twitter @ haydn1701上关注我或在Facebook上加入我。我在Google上万博体育平台,万博体育官方平台,万博体育正规官方平台